Portfolio-Analyse
Herkunft und Untersuchungsgegenstand
Die zu behandelnde Portfolioanalyse hat ihren Ursprung im Bankensektor. Als Portfolio (franz.: portefeuille = Brieftasche) werden dort Wertpapierkonten (Depots) bezeichnet, deren Zielsetzung es ist, durch eine Mischung von spekulativen, konservativen, langfristigen oder kurzfristigen Anlageformen im Wertpapierbereich einen für den Kunden bestmöglichen Erfolg zu erzielen. Diese optimale Balance von Gewinnchance und Verlustrisiko wurde erstmals von Markowitz beschrieben.
Dieses Konzept lässt sich auf die Unternehmenspraxis übertragen. Als Analyseobjekte dienen hier keine Wertpapieranlagen sondern sog. strategische Geschäfteinheiten (SGEs) innerhalb eines Konzerns. SGEs müssen verschiedene Kriterien erfüllen, damit sie als solche Gegenstand einer Portfolioanalyse werden können. So sollten sie relativ autonom innerhalb eines Gesamtkonzerns agieren können. Sie sollten Problemlösungen für einen klar abgegrenzten Markt zur Verfügung stellen. Das können industriell gefertigte Produkte, aber auch Dienstleistungen sein. Erfolge müssen den SGEs direkt zurechenbar sein (Profit-Center-Konzept), Kosten ebenfalls (Cost-Center-Konzept). Zuletzt sollten diese Einheiten einer eindeutig identifizierbaren Konkurrenz gegenüber stehen.
Beispiel: Die Metro AG, größtes deutsches Handelsunternehmen, ist ein Paradebeispiel für den Aufbau eines Konzerns nach strategischen Geschäftseinheiten, die die angesprochenen Profit-Center- und Cost-Center-Konzepte beispielhaft umsetzen. Unter dem Dach der Metro Group finden sich so namhafte Unternehmen wie Media Markt, Saturn Hansa, Praktiker, Real, Extra, Galeria Kaufhof oder die Metro Großhandelsmärkte. Die einzelnen „Geschäftseinheiten“ agieren autonom und konkurrieren sogar innerhalb des Konzerns mit der gebotenen Produktpalette.
4-Felder-Portfolio-Matrix
Die Boston Consulting Group, eine amerikanische Unternehmensberatung, entwickelte die sog. 4-Felder-Portfolio-Matrix. Sie dient als Instrument zur strategischen Unternehmensplanung und ist daher in den Unternehmen sehr häufig Gegenstand marketingpolitischer Betrachtungen. Zwei Anwendungsbereiche stehen dabei im Mittelpunkt. Zum einen dient sie als Analyseinstrument dazu, die Informationsflut, die sich bei der längerfristigen Unternehmensplanung ergibt, modellhaft zu reduzieren und zu visualisieren. Zum anderen werden die SGEs eines Konzerns anhand von wenig relevanten Kriterien klassifiziert und Chancen und Risiken aufgezeigt.
Zusammenfassend kann also festgestellt werden, dass die 4-Felder-Matrix als ein Hilfsmittel für Strategieplanungen den Entscheidungsträgern eines Unternehmens dient.
Die strategischen Geschäftseinheiten (SGE) werden innerhalb der 4-Felder-Portfolio-Matrix mit Hilfe von Kreisen dargestellt. Dabei vergrößern sich die jeweiligen Umfänge der Kreise mit steigenden Umsätzen der jeweiligen strategisches Einheiten. Je größer der Kreis ist, desto bedeutender ist die jeweilige strategische Einheit für das Unternehmen und sollte entsprechende Maßnahmen nach sich ziehen. Auf der x-Achse der Matrix wird der relative Marktanteil, auf der y-Achse das jeweilige Marktwachstum der zu betrachtenden Einheiten dargestellt. Die Abszisse (relativer Markanteil) und die Ordinate (Marktwachstum) sind noch einmal halbiert. Die Parallele zur x-Achse stellt dabei das durchschnittliche jährliche Wirtschaftswachstum in Prozent der jeweils in die Betrachtungen einbezogenen Volkswirtschaft dar, die Parallele zur y-Achse den Marktanteil des stärksten Konkurrenten (festgelegter Wert: 1) für die jeweilige strategische Geschäftseinheit. Die beiden Linien werden auch als Cut-off-Kriterium bezeichnet. Die so entstandenen vier Felder werden in folgender Abbildung beispielhaft aufgezeigt.
Klassifikationstechnik
Die SGE 1 befindet sich im linken oberen Quadranten. In diesem Feld halten sich die sog. „Question Marks“ (Fragezeichen) auf. Dies sind Nachwuchsprodukte, die in einem überdurchschnittlich wachsenden Markt am Anfang ihres Produktlebenszyklus stehen. Sie generieren i.d.R. noch niedrige Umsätze und ihre Route ist noch mit Fragezeichen behaftet. Optimalerweise schlagen sie bei steigenden Umsätzen den Weg in Richtung Stars-Quadranten ein. Hier befinden sich die die Top Produkte (Sterne) eines Unternehmens. Sie sind Marktführer in immer noch wachsenden Märkten. Die Umsätze sind weiterhin steigend, da sie sich in der Phase des Wachstums bzw. beginnender Reife befinden.
Im rechten unteren Quadranten halten sich Produkte auf, deren Zenit überschritten ist (niedriges Marktwachstum) und daher bereits in der Phase der Reife bzw. Sättigung anzusiedeln sind. Diese Produkte (SGE 3) gelten aber immer noch als Marktführer auf ihrem Gebiet. Sie sind insofern für das Unternehmen von äußerster Relevanz, als dass sie bei hohen Umsätzen und i.d.R. bereits zurückgefahrenen Kosten (z.B. durch geringen Einsatz von Werbung) wichtige Gewinne für den Konzern abwerfen. Aus diesem Grund werden derartige SGEs als „Cash Cows“ (Melkkühe) bezeichnet.
Die Kombination aus niedrigem Durchschnittswachstum und niedrigem relativen Marktanteil bilden die sog. „Poor Dogs“ (arme Hunde). Sie halten sich bereits in der Periode der Sättigung auf. Aus diesem Grund sind auch die Umsätze stark geschrumpft.
Die beschriebenen Bewegungen innerhalb der 4-Felder-Matrix fasst noch einmal folgende Grafik zusammen.
Die breit gekennzeichnete Bewegungsrichtung ist als idealtypisch zu bezeichnen. Die jeweiligen Verweildauern in den verschiedenen Quadranten sind natürlich unterschiedlich lange und auch ein hoffnungsvolles Nachwuchsprodukt (Question Mark) kann sich nach seinem Start als fehlerhaft herausstellen und sofort in den vierten Quadranten abrutschen. In diesem Fall würde man von einem Flop sprechen. Dagegen kann aber auch ein Produkt aus dem vierten Quadranten noch einmal den „Turn-around“ schaffen und als sog. Cinderella-Produkt den umgekehrten Weg antreten.
Question Marks
Im ersten Quadranten muss zunächst eine eindeutige Selektion stattfinden zwischen den Produkten, die für aussichtsreich gelten und denen, die erkennbare Mängel aufweisen. Flops gilt es zu vermeiden, da damit meist hohe monetäre Verluste einhergehen und überdies lang wirkender Imageschaden beim Kunden entstehen kann. Würde ein möglicherweise chancenloses Produkt ausfindig gemacht werden, sollte eine Eliminationsstrategiegewählt werden und das Produkt sofort vom Markt verschwinden.
Selektionen führen in dieser Phase zu spekulativen Investitionen. Dieses Risiko muss allerdings im Hinblick darauf, neue Märkte zu erkennen und zügig zu erschließen, getragen werden. Die Chancen, die sich aus einer solchen Vorgehensweise ergeben, sollten in dieser spekulativen Phase überwiegen. Bestenfalls werden daraus zeitliche Vorteile gegenüber der Konkurrenz entstehen, die schwer aufholbar sind und zukünftige Marktanteile sichern. In diesem Fall ist eine Offensivstrategie anzuwenden, die Investitionen in Werbung und Distribution nach sich ziehen.
Stars
Wenn nun das Produkt ins Star-Feld aufrückt, ist es weiterhin angeraten, mit einer Investitionsstrategie (= Wachstumsstrategie) Mittel zum Ausbau des Marktanteils zur Verfügung zu stellen. Möglicherweise reichen die Umsätze aber noch nicht aus, um diese Strategie vom Produkt selbst tragen zu lassen. In diesem Fall werden die erzielten Gelder von den sich im Cash-Cow-Feld befindlichen Produkten eingesetzt. Nun wird ganz deutlich, dass jedes Unternehmen ein ausgewogenes Portfolio von SGEs benötigt, um die so erwirtschafteten Beträge an den richtigen Stellen wieder einsetzen zu können. Kein Produkt kann zum Star avancieren, wenn es nicht von einer Cash Cow unterstützt wird und kein Produkt kann zu einer Cash Cow werden, wenn es nicht zu Beginn als Question Mark die notwendige Förderung erhält. Es gilt also innerhalb des Portfolios die monetären Mittel so zu verschieben und einzusetzen, dass jede Strategie aufrechterhalten werden kann.
Cash Cows
Produkte im sog. Cash-Feld zeichnen sich durch einen hohen relativen Marktanteil aus, das marktliche Umfeld verliert allerdings an Dynamik. In dieser Situation ist es angeraten eine Defensivstrategie (= Abschöpfungs-stragie) zu wählen. Den Marktanteil gilt es zu halten oder noch weiter zu festigen. Umsätze sollen auf hohem Niveau getätigt und Gewinne abgeschöpft werden. Investitionen werden zurückgefahren und marketingpoliti-sche Entscheidungen erstrecken sich nur noch auf das Notwendigste. Aufgrund dieser Maßnahmen optimiert sich die Kostensituation.
Poor Dogs
In der Produktlebenszyklusphase der Degeneration angelangte Produkte finden sich im Feld der Poor Dogs wieder. Hier gilt es noch einmal eine genaue Selektion vorzunehmen. Zum einen kann es sich um sog. Schrott-Produkte (Trash) handeln, die durch fehlende Perspektiven, stark schrumpfende Umsätze und einen sehr geringen Marktanteil gekennzeichnet sind. Eine Desinvestitionsstrategie würde dazu führen, dass zunächst noch alle möglichen Gewinne mitgenommen und Investitionen komplett gestrichen werden, dass aber auf längere Sicht das Produkt eliminiert wird.
Es kann sich zum anderen aber auch um sog. Cinderella-Produkte handeln, die man zunächst selektieren müsste. Ein Abwägen von Chancen und Risiken wäre Grundlage zur Wiederaufnahme in das Unternehmensportfolio. Die sich möglicherweise ergebenden Gelegenheiten könnten sich beispielsweise in Form eines Relaunches darstellen. Von Seiten der Produktpolitik sollten Maßnahmen zur Variation, Differenzierung oder Modifikation ausgelotet werden. In diesem Fall wäre wieder eine Investitionsstrategie (= Wachstumsstrategie) an zudenken und der „Marsch“ durch die einzelnen Quadranten würde wieder von Neuem beginnen.
Portfolio-Analyse: Übung
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Portfolio-Analyse: Aufgaben
Testen Sie Ihr Wissen an folgenden Beispielen:
Aufgaben:
1 Bedeutung der Portfolioanalyse
1.1 Nennen Sie Voraussetzungen, die notwendig sind, dass sog. strategische Geschäftseinheiten im Rahmen der Portfolioanalyse zum Einsatz kommen können.
1.2 Welchen Zweck verfolgt die 4-Felder-Portfolio-Matrix.
2 Darstellung der Portfolioanalyse
2.1 Erklären Sie den Aufbau einer 4-Felder-Portfolio-Matrix. Gehen Sie dabei auch auf die Darstellungsweise der SGEs ein.
2.2 Klassifizieren Sie verbal die SGEs in folgender Grafik:
3 Bewertung und Strategien aufgrund der Portfolioanalyse
3.1 Interpretieren Sie anhand der vier oben stehenden strategischen Geschäfteinheiten die Gesamtlage des zu analysierenden Unternehmens.
3.2 Geben Sie kurz wieder, welche Strategien aus einer Portfolioanalyse abgeleitet werden können. Berücksichtigen Sie dabei alle vier Felder.
4 Beantworten Sie die Anfrage der Schweizer Außenstelle unseres Unternehmens:
Lösungen
Als Objekte der Portfolioanalyse dienen strategische Geschäfteinheiten (SGEs) innerhalb eines Konzerns. SGEs müssen verschiedene Kriterien erfüllen, damit sie als solche Gegenstand einer Portfolioanalyse werden können.
So sollten sie relativ autonom innerhalb eines Gesamtkonzerns agieren können. Sie sollten Problemlösungen für einen klar abgegrenzten Markt zur Verfügung stellen. Das können industriell gefertigte Produkte, aber auch Dienstleistungen sein. Erfolge müssen den SGEs direkt zurechenbar sein, Kosten ebenfalls. Zuletzt sollten diese Einheiten einer eindeutig identifizierbaren Konkurrenz gegenüber stehen.
Die Boston Consulting Group entwickelte die 4-Felder-Portfolio-Matrix. Sie dient als Instrument zur strategischen Unternehmensplanung und ist daher in den Unternehmen sehr häufig Gegenstand marketingpolitischer Betrachtungen. Zwei Anwendungsbereiche stehen dabei im Mittelpunkt.
Zum einen dient sie als Analyseinstrument dazu, die Informationsflut, die sich bei der längerfristigen Unternehmensplanung ergibt, modellhaft zu reduzieren und zu visualisieren.
Zum anderen werden die SGEs eines Konzerns anhand von wenig relevanten Kriterien klassifiziert und Chancen und Risiken aufgezeigt.
Die strategischen Geschäftseinheiten werden innerhalb der 4-Felder-Portfolio-Matrix mit Hilfe von Kreisen dargestellt. Dabei vergrößern sich die jeweiligen Umfänge der Kreise mit steigenden Umsätzen der jeweiligen SGEs.
Auf der x-Achse der Matrix wird der relative Marktanteil, auf der y-Achse das jeweilige Marktwachstum der zu betrachtenden SGE dargestellt. Die Abszisse (relativer Markanteil) und die Ordinate (durchschnittliches Marktwachstum) sind noch einmal halbiert. Die Parallele zur x-Achse stellt dabei das durchschnittliche jährliche Wirtschaftswachstum in Prozent der jeweils in die Betrachtungen einbezogenen Volkswirtschaft dar, die Parallele zur y-Achse den Marktanteil des stärksten Konkurrenten (festgelegter Wert = 1) für die jeweilige SGE.
Die SGE 1 befindet sich im Feld der Question Marks. Sie zeichnet sich durch ein leicht überdurchschnittliches Marktwachstum aus, der relative Marktanteil ist gering. Auch der Umsatz ist relativ gesehen gering. Bei diesem Geschäftsfeld wird abzuwarten sein, ob es weiter aufsteigen kann oder aber bei einer Selektion in den vierten Quadranten abrutscht und möglicherweise eliminiert werden muss.
SGE 2 ist ein Star Produkt. Es weist einen hohen relativen Marktanteil auf und ein immer noch leicht überdurchschnittliches Marktwachstum. Die Geschäftseinheit ist wohl auf dem Weg in den dritten Quadranten. Um dort seine Rolle optimal spielen zu können, muss darauf geachtet werden, dass weitere Umsätze generiert werden. Möglicherweise sollte noch einmal in weniger kostspielige Marketingmaßnahmen investiert werden.
SGE 3 befindet sich am Übergang von der Cash Cow zum Poor Dog, wobei letzteres hier noch entfernt ist, da noch hohe Umsätze erwirtschaftet werden. Dieses Produkt wirft hohe finanzielle Mittel für andere sich im Portfolio befindlichen SGEs ab. Marktanteile sollten möglichst gehalten werden, Kosten sollten gesenkt werden. In absehbarer Zeit werden allerdings aufgrund des niedrigen Marktwachstums Nachfolgeprodukte benötigt.
SGE 4 ist ein klassischer Poor Dog, der ein niedriges Marktwachstum aufweist und einen niedrigen Marktanteil. Auch aufgrund des geringen Umsatzes wird diese SGE sicherlich bald eliminiert.
Die Gesamtlage des Unternehmens kann als „wechselnd“ angesehen werden.
Im schlimmsten Fall könnte sich SGE 1 als Eliminationsprodukt herausstellen. Das Star Produkt könnte rasch abrutschen, das Cash-Cow-Produkt könnte an Umsatz verlieren und ebenfalls abrutschen und die SGE 4 steht von vornherein vor dem Aus.
Im positiven Fall kann mit der SGE 1 der Turn-around geschafft werden und es avanciert als Cinderella zu einem Star-Produkt. Das Star-Produkt kann aufgrund von Marketingmaßnahmen lange im zweiten Quadranten gehalten werden und die Cash Cow SGE hält ihre Marktanteile und kann auch hohe Gewinne abwerfen, da die Kosten sinnvoll reduziert wurden. SGE 4 ist wohl auch im besten Fall nicht mehr zu retten.
Insgesamt kann festgestellt werden, dass im Moment das Unternehmen ausgewogen aufgestellt ist. Das könnte sich aber rasch ändern. Aus diesem Grund müssen aus Sicht des Marketings Aktivitäten eingebracht werden. Um auch eine gewissen Nachwuchs aufbieten zu können und damit auch Quantität für die Zukunft zu schaffen, wären möglicherweise Zukäufe ratsam.
Im ersten Quadranten muss zunächst eine eindeutige Selektion stattfinden zwischen den Produkten, die als aussichtsreich gelten und denen, die erkennbare Mängel aufweisen. Würde ein möglicherweise chancenloses Produkt ausfindig gemacht werden, sollte eine Eliminationsstrategie gewählt werden und das Produkt sofort vom Markt verschwinden. Bei aussichtreichen Produkten wäre in der Folge eine Offensivstrategie anzuwenden.
Wenn nun das Produkt in das Star-Feld aufrückt, ist es weiterhin angeraten, mit einer Investitionsstrategie Mittel zum Ausbau des Marktanteils zur Verfügung zu stellen. Dabei sind innerhalb des Portfolios die monetären Mittel so zu verschieben und einzusetzen, dass diese Strategie aufrechterhalten werden kann.
Produkte im sog. Cash-Feld zeichnen sich durch einen hohen relativen Marktanteil aus, das marktliche Umfeld verliert allerdings an Dynamik. In dieser Situation ist es angeraten, eine Abschöpfungsstrategie zu wählen.
In der Degenerationsphase angelangte Produkte finden sich im Feld der Poor Dogs wieder. Hier gilt es noch einmal eine genaue Selektion vorzunehmen. Schrott-Produkte (Trash) sollten mit einer Desinvestitionsstrategie belegt werden.
Es kann sich zum anderen aber auch um sog. Cinderella-Produkte handeln. Von Seiten der Produktpolitik sollten Maßnahmen zur Variation, Differenzierung oder Modifikation ausgelotet werden. In diesem Fall wäre wieder eine Investitionsstrategie an zudenken.
Das durchschnittliche Marktwachstum liegt bei aktuell 3 Prozent.
Die SGE Sensor hat ein unterdurchschnittliches Marktwachstum (1,8 %) und ist zudem kein Marktführer (32 Mio. Umsatz/64 Mio. Umsatz = 0,5) in diesem Segment. Es handelt sich folglich um einen Poor-Dog, der sich jedoch an der Grenze zur Cinderella befindet.
In dem Bereich der Linsen sind wir bereits Marktführer, aufgrund des unterdurchschnittlichen Wachstums (1,2 %) ist die Sparte als Cash-Cow zu verorten.
Durch die Umsatzsteigerung um zehn Prozent konnten wir auch im Bereich der Linsen die Marktführerschaft erreichen. Das überdurchschnittlich hohe Wachstum (4,5 %) macht die Sucher zu einem Star-Produkt.
Da sich zwei der drei Produkte in der Marktführerschaft befinden, ist die Gesamtsituation zufriedenstellend. Besonderes Augenmerk sollte auf dem Bereich der Sensoren liegen, nicht zuletzt, weil aktuell kein Nachwuchsprodukt (Fragezeichen) vorhanden ist. Aus diesem Grund empfehlen wir für die Sparte Sensor eine Investitionsstrategie, um in den Bereich der Question-Marks vorzudringen. Sollten Sie diese Einschätzung nicht teilen, müssten die Sensoren mittels Desinvestitionsstrategie eliminiert werden.
Für die SGE Linsen empfehlen wir die Abschöpfungsstrategie. Tätigen Sie nur noch absolut notwendige Investitionen, um die Marktposition zu halten. Die Finanzmittelüberschüsse sollten für die Entwicklung der verbliebenen Produkte verwendet werden.
Die grafische Übersicht der Produktsituation füge ich Ihnen bei:
